Всего
Всего сообщений: 13546
Тем: 1320
Всего объявлений 15
Всего закрепленных 17
Всего вложений 1022
Тем за день: 1
Сообщений в день: 11
Людей за день: 0
Тем на человека: 5
Сообщений на человека: 50
Сообщений на тему: 10
Пользователей: 273
Новый пользователь: Кобзарь В.О.
Если хотите разместить ссылку на DDV-BS. Используйте этот HTML код:
Как организовать эффективный и доходный бизнес?
Итак, я умею создавать лучшие в мире бизнесы!
Когда и как это случилось?
Что я делал? А чего избегал?
И самое главное, как это повторить?
Есть ли «матрица построения высокодоходного бизнеса»?
И если есть, то может ли ей воспользоваться любой человек?
Если не любой, то кто? Какой он – человек, понимающий и использующий «матрицу построения бизнеса»?
Мы вывели её!
Не просто матрицу, а систему. Бизнес систему.
Кроме того, мы озвучили требования для этого человека!
Мы дали этой системе свои имена. Самое дорогое, что у нас есть.
Итак, позвольте представить DDV-Business System. DDV – сокращение от "Два ДВ / Double DV" (Дмитрий Викторович и Дмитрий Валентинович).
Этот сайт посвящен всему, что связано с DDV-BS.
DDV-Business System - это уникальное, быстроразвивающееся пространство, созданное людьми, знающими, что такое "бизнес" на основе собственного богатого опыта и опыта множества умных людей. Уверены, Вы найдете здесь много интересной и полезной информации.
Именно здесь вы сможете задать любые вопросы, касающиеся бизнеса. Начиная от организации Start-up и заканчивая размещением собственных статей.
Если Вы впервые на нашем ресурсе, то советуем начать с "Путеводителя по сайту" или с описания структуры сайта Мы всегда Вам рады помочь советом или делом.
Если Вы ещё не являетесь пользователем нашего ресурса, было бы удобнее зарегистрироваться.
Если у Вас возникли затруднения, связанные с работой ресурса или появились технические вопросы, Вы всегда можете обратиться к администрации ресурса.
Добро пожаловать на портал компании DDV-Group!
И, удачи Вам, во всех Ваших делах!
"-" есть Ваша заявка "+" есть Ваша оплаченная заявка
(с) - семинар
(мк) - мастер-класс
(рк) - решение кейсов
(л) - лаборатория
(з) - заседание клуба
00:00 - Проводится в Skype формате 00:00 - Проводится по указанному адресу
Вы понимаете, что делать, когда начальство требует "увеличить продажи"?
Вы можете доверить сотруднику сделки любого уровня?
Вы можете отправить в любой момент в отпуск руководителя отдела продаж?
Вы четко знаете минимальную сумму, которая зайдет на ваш счет на следующей неделе? И она не равна нулю?
Вам понятно, что делать, когда ваши продавцы просят скидки для клиентов?
Вы знаете что такое развитие вашей компании?
У вашего бизнеса нет долгов?
Вы собственник компании, руководитель отдела продаж, менеджер по продажам, торговый агент, спекулянт или просто предприниматель и на все эти вопросы Вы ответили:"Да", то ... Всё равно приходите!
Тем более этот семинар для вас, если вы затрудняетесь ответить на эти вопросы.
Первый семинар из цикла "Продажи от DDV-BS" посвящен переходу от хаотических и малоуправляемых продаж к построению системы продаж.
Предлагаю разобрать сценарий переговоров из книги, которую считаю настольным пособием переговорщиков "Кеннеди Г. Договориться можно обо всем!"
ТАК ВЫ ХОТИТЕ КУПИТЬ МОЙ БИЗНЕС?
Синьор Луиджи — владелец пиццерии, обслуживающей клиентов на месте и торгующей на вынос. Последняя аудиторская проверка показала, что годовой оборот заведения составляет 193 750 фунтов. После уплаты налогов прибыль составила 36 750 фунтов. Пиццерия работает уже несколько лет, она удачно расположена — прямо напротив оживленного торгового центра, а ближайший конкурент, «Макдональдс», находится в 800 метрах от нее, на другом конце торгового комплекса.
Луиджи хочет продать свой бизнес. В объявлении он представил пиццерию как действующее и процветающее предприятие и запросил за нее 175 тысяч фунтов, включив в цену продукты и инвентарь (примерно 5 тысяч фунтов); кухонное оборудование (25 тысяч фунтов, хотя в свое время оно обошлось в 35 тысяч фунтов); мебель и посуду (при покупке три года назад они стоили 19 тысяч фунтов); стоимость недвижимости; доброе имя предприятия.
У вас есть две пиццерии в других районах города. Вы хотели бы расширить свой бизнес и приобрести еще одну при условии, что цена будет разумной, а само заведение — располагаться в хорошем месте. Ваши пиццерии приносят хороший доход, и вы убеждены, что нашли точную формулу успеха: жесткий финансовый контроль плюс вкусная еда.
Вы уже пытались купить другие точки, но сделки не состоялись, потому что владельцев не устроила предлагаемая вами цена. У вас есть еще один интересный вариант, но пиццерия Луиджи — как раз то, что вам хотелось. Единственная проблема: кредита, который готов предоставить банк, не хватает. Вы можете предложить наличными не более 50 процентов, а выплату остального желательно растянуть на два, а лучше — на четыре года.
ВОПРОСЫ К СЦЕНАРИЮ ПЕРЕГОВОРОВ № 1
1. Предположим, что запрашиваемая Луиджи цена в 175 тысяч фунтов относительно невысока для процветающей пиццерии, расположенной в таком удачном месте. Чего вам не следует делать и почему?
2. Какую дополнительную информацию о бизнесе синьора Луиджи вам необходимо получить?
3. Если вы можете заплатить за новый бизнес наличными не больше 170 тысяч фунтов, то как определить цену, которую нужно предложить Луиджи в начале переговоров?
4. Если вы готовы заплатить за пиццерию 185 тысяч фунтов, при условии, что Луиджи согласится получить сразу наличными не больше половины, а остальное вы выплатите в течение четырех лет — то как убедить его принять подобное предложение?
5. Допустим, что у вас есть определенные сомнения относительно доходов, указанных в бумагах Луиджи. Как бы вы сформулировали предложение, позволяющее избежать переплаты, но при этом не разочаровать Луиджи?
После того, как Валера отдал Николаю 50% в доходе, денег ему самому стало не хватать.
Он много времени начал тратить на поиск «более богатых клиентов». Он считал, что Николай подключится к этой деятельности, однако, видимо, «получив долю в деле» он расслабился. Он по прежнему достаточно качественно делал свою работу, но всё чаще Валера стал замечать, что Николай «тусуется в соцсетях». Вместо того, чтобы помочь Валере, он целыми днями «пропадал в сети».
Режим работы у Валеры изменился. Он стал больше времени проводить вне офиса. Когда он приходил в офис, Николая уже не бывало.
Тихое раздражение Валеры потихоньку перерастало в «сожаление о том, что дал ему долю».
Дело дошло до того, что Валера тайком залез в компьютер Николая и просмотрел «чем он там занимается». Он нашел в его почте много писем, отправленных Николаем со своим резюме.
Валера понял, что Николай ищет себе работу.
В конце месяца, он выплатил Николаю только оплату «по его заказам», сказав, что «прибыли в этом месяце нет».
Через некоторое время, Валера получил по почте странное письмо от одного крупного агентства. В нём сообщалось, что его партнер (Николай) заявил о том, что Валера готов рассмотреть их предложение о продаже их бизнеса этому агентству.
Сначала Валера разозлился не на шутку.
«Их бизнес!»
«Решение о продаже принимает!»
«Да какое он право имеет принимать решения!»
«Втёрся и теперь хозяина вытеснить хочет!»
«Он наверняка директором уже собирается к ним устроится, а мне вон с пляжа!»
Успокоившись, Валера постарался начать рассуждать спокойно …
Мама всё-таки добилась того, чтобы Андрей уволил Елену Петровну и встала за прилавок сама.
Разделили обязанности следующим образом: он отвечает за поставку товара, а она за продажи.
Андрей сам выбирал какой товар привозить. Первым делом он добивал недостающий товар и покупал чего-нибудь нового «на пробу».
Мама начала ругаться, что он не советуется с ней о том, какой товар стоит привозить и привозит не то что нужно. Всё чаще новый товар стал зависать. Андрей видел причину в том, что мама бойкотирует продажу его товара «из принципа». Чтобы доказать маме, что товар нормальный, он самостоятельно договорился о продаже товара оптом другому торговцу на соседнем рынке. Заработать почти ничего не получилось, но у Андрея появился козырь, что «значит кому-то этот товар тоже нужен» и стало быть «он прав в своих догадках».
После этого случая, взаимоотношения с мамой стали ещё более напряженными. Она стала составлять списки товаров сама и денег выделяла ровно на эти закупки. Андрей понял, что она ему не доверяет.
Он решил найти деньги, для «своего товара». Андрей решил, что если «он привезет свой товар за свои», то у него появится аргумент в споре с мамой. Кроме того, он докажет ей свою независимость. Что, «и без её денег может справится».
У Андрея был товарищ, оставшийся работать на госслужбе (прежнем месте работы Андрея). Сергей откладывал деньги на покупку машины. До покупки было ещё очень далеко, а для торговых операций Андрея, вполне хватило бы. И он вышел с разговором к Сергею.
Андрей предложил ему половину от того, что заработает сам и Сергей дал ему денег.
Весь товар, что «Андрей привез на свои» разошелся быстро и легко. Андрей, с радостью отнес Сергею его долю в заработке.
Однако, мама не была довольна действиями Андрея и тихо ворчала при встречах.
Но, Андрей уже поверил в свои силы и останавливаться не собирался.
Всем нам время от времени приходится писать объяснительные и заявления о приеме, об отгуле или отпуске, об увольнении, в конце концов,… да и мало ли еще о чем нужно просить начальство. Казалось бы, написать объяснительную - самая обычная вещь, но если подойти к этому процессу творчески… Подборка цитат из объяснительных и заявлений. Читаем, смеемся и учимся правильно «отмазываться» от работы.
*** Не присутствовал на работе 13.08.2000 года, так как в очередной раз ко мне вернулась сбежавшая было жена. Всякий раз, когда она возвращается ко мне после побегов от меня, нам дня три уже не до работы — поесть некогда бывает.
*** Опоздал на работу на полчаса, потому что все равно до десяти ничего делать не буду, мы утром пьем чай, а в меня так много не влезает.
*** Систематически опаздываю, так как считаю, что ко всему, что связано с работой нужно подходить системно.
*** Я не опоздал, а скорректировал свой сегодняшний рабочий день адекватно неадекватному вчерашнему и обратно пропорционально к нормируемому.
*** Мои частые опоздания на работу объясняются элементарно. Супруга спит с краю. Переползти через нее незаметно как-то не получается и поэтому приходится малек попыхтеть, пока она не соглашается отпустить меня от своего упругого тела.
*** Я опоздал на службу. Причины этого неблаговидного поступка весьма загадочны и коренятся скорее в области иррационального, посему я не в силах дать случившемуся сколь-нибудь приемлемое объяснение. Как человек тонкой душевной организации, не могу не чувствовать всю глубину моего падения, однако та же причина впредь едва ли позволит мне даже помыслить о возможном рецидиве.
*** Опаздываю по нескольким причинам. Езжу на машине — дорога не предсказуема и рисковать жизнью ради 10 минут рабочего времени считаю верхом идиотизма. Поскольку см. п. 2 Я не курю, а это говорит о том, что в отличии от 90% сотрудников офиса, я вместо 5 перекуров по 10 минут, а точнее 50 минут в день, в то время как остальные пинают балду, нахожусь на своем рабочем месте и РАБОТАЮ! Далее см. п. 3 Поскольку я человек ответственный, то минимум 2 раза в месяц мне приходится сидеть на работе до 23-00 (далее офис закрывается) и РАБОТАТЬ! Потому что те, кто по 50 минут в день курят за месяц накапливают 16 часов и не справляясь со своей работой подводят меня. Таким образом 16 часов перекура + 8 часов переработки = на 24 часа в месяц я РАБОТАЮ больше и, чем кто бы то ни был в нашем офисе, а опаздываю максимум на 2 часа в месяц. Если руководство не видит экономической выгоды в моих опозданиях, может меня уволить, и найти другого более пунктуального сотрудника. Желаю, чтобы он был курящим и, приходя на работу вовремя ежемесячно «воровал» у Вас 2 рабочих дня.
*** Прошу иметь в виду, что своим невыходом на работу 8 января я не принес ущерба. А те, кто вышел, с похмелья гнали брак.
*** Прошу мой прогул 7-го за прогул не считать, так как я поссорился с женой и 8 марта отпраздновал 7-го из-за чувства собственного достоинства.
*** С 26-го июня и до половины июля с. г. я уезжала в любовную командировку без предупреждения, так как надеялась застать своего мужа, находящегося в длительной командировке в другом городе, на горяченьком. Поэтому на работе отсутствовала, думаю, по уважительной причине: семьи у нас еще никто не отменял.
*** Совершил первый в своей жизни последний прогул.
*** Опоздала на три часа, так как под утро приснился сон, что баланс наконец сошелся. Следствием этого стала серия мощных неуправляемых оргазмов. Прошу войти в положение.
*** Признаюсь, что опоздал на работу на 6 часов из-за того, что вчера задержался на дегустации новой линейки продукции завода «Кристалл». Утром, с 8-00 до 14-00 вспоминал где я работаю, пока не пришла мама и не подсказала. Смею заверить, что впредь такого не повториться, т. к. адрес работы и телефон такси я благоразумно накарябал на двери холодильника.
*** Прошу дать мне исправиться и не увольнять с работы, в чем обязуюсь больше никогда не приставать к продавщицам с грязными предложениями на рабочем месте. (Из заявления грузчика магазина)
*** Прошу дать мне отгул за намерение поработать в праздничные дни, несостоявшееся не по моей причине.
*** Прошу дать мне отпуск без содержания в счет будущего прогула, так как на выходные дни меня пригласили на свадьбу к племяшке. Боюсь, там и в понедельник все не закончится.
*** Прошу дать мне очередной отпуск с 20 апреля и шесть дней за вредность ввиду свадьбы.
*** Прошу дать мне срок в три дня на женитьбу. (Из заявления заключенного)
*** Прошу дать мне три дня за свой счет, пока меня еще берут замуж.
*** Прошу дать мне три дня на женитьбу и денег на свадьбу.
*** Прошу дать мне три дня на женитьбу и еще три дня на то, чтобы окончательно отойти от свадьбы.
Ф. С. Эндикот, бывший директор службы трудоустройства Северо-Западного университета (Бостон, США), проанализировав причины отказа потенциальному работнику, расположил их в порядке значимости для работодателя. Любопытно, что первые три места в этом списке занимают неудовлетворительные манеры и внешний вид соискателя, а вот «малые знания о специальности» находятся только на 29 месте среди прочих причин отказа.
Работодатели в качестве оснований для отказа в работе чаще всего приводят следующие причины (в порядке значимости):
Жалкий внешний вид. Манеры всезнайки. Неумение говорить: некультурная речь, слабый голос. плохая дикция. Отсутствие плана карьеры и четкой цели. Недостаток искренности и уравновешенности. Отсутствие интереса и энтузиазма. Невозможность участия в делах, кроме обусловленного графика. Зацикленность на деньгах: заинтересованность только в более высокой оплате. Низкая успеваемость во время учебы. Нежелание начать снизу. Хочет слишком многого и сразу. Стремление к самооправданию, уклончивость, ссылки на неблагоприятные факторы Недостаток такта. Недостаток зрелости. Недостаток вежливости. Презрительные отзывы о предыдущих работодателях. Неумение ориентироваться в обществе. Выраженное нежелание учиться. Недостаточная живость. Нежелание смотреть в глаза собеседнику. Вялое рукопожатие. Нерешительность. Бездельничанье во время отпуска. Неудачная семейная жизнь. Плохие отношения с родителями. Неряшливое обращение. Желание просто пристроиться. Желание получить работу на некоторое время. Отсутствие чувства юмора. Мало знаний по специальности. Несамостоятельность. Отсутствие интереса к фирме или отрасли. Подчеркивание своих знакомств. Нежелание отправляться туда, куда потребуется. Цинизм. Низкий моральный уровень. Лень. Нетерпимость при сильно развитых предубеждениях. Узость интересов. Неумение ценить время (например, много смотрит телевизор или играет в карты). Плохое ведение собственных дел. Отсутствие интереса к общественной жизни. Неспособность воспринимать критику. Отсутствие понимания ценности опыта. Радикальность идей. Опоздание на собеседование без уважительной причины. Отсутствие, каких бы то ни было, сведений о компании-работодателе. Невоспитанность (не благодарит собеседника за уделенное внимание). Отсутствие вопросов о работе к потенциальному работодателю. Сильно давящий тип. Неопределенность ответов на вопросы.
Вы идиот(ка), да? Я, как и все кандидаты до меня и после меня, направил резюме в десяток мест. Где устроюсь быстрее и выгоднее - там и хорошо.
2. Как вы считаете, почему мы должны выбрать именно вас?
Вам работники вообще нужны? Ну вот он я. Работник. Именно меня стоит выбрать хотя бы потому, что я явно умнее всех тех, кто заливал на эти вопросы стандартную чушь. И умнее вас, между прочим, потому что я никогда таких дурацких вопросов бы не задал.
2,5 млн. $ в год. Столько получает президент США. Что вообще за вопрос такой? Естественно, что я хочу получать настолько высокую зарплату, насколько вы сможете мне заплатить. Только ведь вы всё равно не заплатите. Тогда нечего и выпендриваться. Всё равно выбор за мной: вы говорите цену, я говорю - согласен или нет.
4. Почему вы ушли с предыдущего места работы?
У вас на работу был спец.набор из школы для умственно отсталых? Какая вам разница, почему я ушел. Всё равно вы ради меня ничего не измените. Ну что вам даст ответ? Во-первых, я совру. Во-вторых, предположим, отвечу честно: маленькая зарплата или отсутствие карьерного роста, или бесперспективность, или не сошелся с коллективом, или не понравился собаке начальника. И что? Вы же не знаете, сойдусь ли я с вашим начальником, коллективом и их собакой. И не узнаете, пока не попробуете.
5. Кем вы видите себя через 5/10/20 лет (в нашей компании)?
Если я буду настолько бездарен, чтобы остаться в вашей компании на 5 лет, то меня не стоит вообще на работу брать. Да и компания ваша... Вот вам встречный вопрос: какие планы компании на ближайшие 5/10/20 лет? Что? Нет таких. Так если вы сами не знаете, что с вами будет через 20 лет, будет ли компания и какую нишу она намеревается занимать, то мне-то откуда это знать? Вы тут наркотики употребляете, не иначе.
6. Какие у вас были достижения на предыдущем месте работы?
А резюме вам недостаточно, значит. Ну хорошо. Я отлично работал и великолепно справлялся со своими обязанностями. Вот это - достижение! Если же ваши работники работают так, что хорошо работают они лишь изредка, то я вас разочарую: при правильном руководстве и хорошей работе никаких достижений быть не должно! Работать надо, а не ерундой маяться и достижения достигать!
7. Каким бы вы хотели видеть своего начальника?
Я бы хотел его не видеть. Это - раз. А два - без разницы. Серьезно, мне нет разницы как он выглядит. Главное, чтобы он был начальником: тем, кто может нормально и внятно сформулировать задачи. А в остальном, пусть хоть в красных труселях на белой капибаре разъезжает по офису.
8. Какие у вас есть достоинства?
О! Это очередной "умный" вопрос, да? На гуслях я умею играть и плеваться на 10-15 метров в длину. Если вам нужна моя квалификация, то она указана в резюме. Если вам что-то нужно еще - то об этом и спросите. А если вы сами не знаете, чего вы хотите и что вам нужно, то тут, извините, ничем помочь не могу. Формулировать скрытые и неясные желания - это вам к психиатру нужно.
9. Каковы ваши недостатки?
Так я вам и сказал. Ага, щаз! Вы определитесь, что вам надо, а я скажу, есть ли у меня к этому недостаток, а то у меня есть недостаток - хорошо тенором пою, соседи жалуются, а в консерватории сказали - талант. Вот еще недостаток: когда я ем суп, я зачерпываю ложкой к себе, а не от себя! О как!
Короче, верните листочек с вопросами тому ребенку-дауну, у которого вы его забрали, и не обижайте его больше, ему и так несладко живется. Если вы не знаете, что вам нужно, то берите на работу меня, мы удивительно подходим друг другу: я тоже не имею понятия, что вам нужно!
1. Три вещи нужно показывать мужьям как можно реже: слезы, небритые подмышки и характер.
2. Не спеши говорить, что это Твой Человек, пока вы не переживете вместе Утрату, Победу, Чужую Победу. И Ремонт.
3. Не рассчитывай на то, что твой муж будет силен в том, в чем ты сама «ноль без палочки». Велик шанс, что самым разумным из предложенных тебе решений будет обняться и вместе поплакать.
4. У тебя должно быть хотя бы одно коронное блюдо. Но это точно НЕ то, чем ты кормила мужа на заре отношений, он требовал добавки и кричал: «Божественно!» Вероятней всего, ту твою «карбонару» он до сих пор вспоминает с болью в сердце и желудке, но этикет первых свиданий требовал от него великодушия.
5. Какой бы тяжелый день ни был у вас обоих, время и силы на минет всегда найдутся.
6. Впрочем, иногда мужьям хочется не секса, а положить голову на женские колени и чтобы их погладили по спинке.
7. Прежде чем что-то сделать, представь, какое будет лицо у твоего мужа, когда ты ему об этом расскажешь.
8. Не умничай в присутствии его друзей и начальства с расчетом на то, что они придут к выводу, как несказанно парню повезло с женой. Скорее уж мужчина будет выглядеть в их глазах лузером и подкаблучником. Достаточно просто хорошо выглядеть.
9. У мужа ровно столько же поводов обижаться, что ты опускаешь сиденье унитаза, сколько у тебя — что он оставляет его поднятым.
10. Если твой муж собирается сделать или уже сделал глупость, можно и смолчать. Но если подлость — ни за что! Жить с человеком, которого ты и за человека не считаешь, — страшнейшая из участей.
11. Он должен знать твои маленькие слабости (штуки 3-5, не больше) и универсальные способы их нейтрализации/удовлетворения. В противном случае он будет регулярно приходить к мысли, что живет с пришельцем.
12. Лучший способ отучить мужа дарить цветы без повода — встречать его, вооруженного букетом, фразой: «Скажи мне прямо, что-то случилось?»
13. То, что ты опрометчиво считаешь «пушком на верхней губе», запросто может оказаться полноценными усами. И даже усищами. Муж не скажет тебе об этом под страхом сметной казни. Поэтому дуй к косметологу и настаивай на честном ответе, надо ли с «этим» что-то делать.
14. Когда чужой муж спускает последнюю 1000 рублей на шампанское и петарды — он романтик, когда свой — бестолочь.
15. Для внутрисемейной гармонии одинаково важно содержать в чистоте и красоте как область бикини, так и историю смс-переписок и хистори в браузере.
16. Два одеяла — это символ не кризиса в отношениях, а того, что вы «зрелая пара».
17. Две вещи, которые нельзя говорить мужьям, — «Ты неудачник» и «У меня с тобой никогда не было оргазма». Если это правда, ты должна унести ее с собой, если уж не в могилу, то в другой брак.
Пока варили бульон, начали чистить картошку. С виду была такая красивая, в внутри чернота. В результате, осталось только 30% от запланированного объема. Пока ходили за картошкой, кто-то из поварят стасщил половину, заботливо приготовленной, капусты. Кроме того, кто-то, особенно голодный, выкрутил газ на полную и треть бульона убежала, залив плиту. Вдруг оказалось, что запасы воды на исходе. Тут привезли капусту, заказанную, желающим исправиться поваренком. В 2 раза больше, чем места для её хранения.
Всё это время, на кухню «заглядывают» официанты и «сообщают», что «посетители хотят побыстрее». Но, на ваш вопрос по поводу предоплаты за заказ, слышите, доносящийся из зала вопль:»Почему так дорого? Требую скидку!»
Вы пытаетесь управлять всем процессом самостоятельно, жестко контролирую всех и вся.
Это дает быстрый результат, от которого всё нормализуется, … но ненадолго.
Вы быстро устаете, а окружающие расслабились, привыкнув слушаться и ситуация становится ещё хуже.
Вы вводите инструкции. Долго и качественно их создаете. Половина работников, не дождавшись их, уходит. Остальные, получив инструкции, воспринимают их как излишнюю бюрократию и контроль на основе недоверия.
Вы решаете начать с чистого листа, вспомнив, как было чудесно, когда вы были на кухне один.
Решено! Набираем «новых достойных». Однако их не хотят воспринимать старые клиенты.
Кроме того, на сильных не хватает денег, а слабых приходится долго учить. Причём, никаких гарантий, что, научив, их удастся удержать.
Всё чаще хочется остановиться и всё изменить.
Вы бы и остановились, но не знаете на что менять.
Знания получать некогда, а специалистам доверять вы не привыкли. Кроме того, им нужно платить, а вам и самому не хватает денег. …
Прежде всего, успокоиться и вспомнить, что … Хаос – это, всего лишь, не понятый (пока) вами, порядок. Ваши попытки навязать свой порядок ни к чему не приведут, если вы не понимаете существующее положение вещей и свои способности. Успокоились? Теперь приступаем к описанию проблем. Просто вывалим их всем списком с небольшими попытками хоть как-то их связывать. Нехватка денег Плохая платежеспособность клиентов Долгое созревание сделок Нехватка грамотных кадров Быстрое изменение задач Невыполнение планов Слабая ответственность Падение доверия к рекламе Низкое качество восприятия информации Производство выше потребления Качество выше потребностей Требовательность клиентов выше достаточного Требовательность к сотрудникам выше их способностей Большая визуальная похожесть различных производителей Производству не хватает денег для выпуска новой продукции Торговля буксует из-за быстрого устаревания продукции Слишком высокие ставки кредитов Ставки высокие из-за низкого доверия к срокам возврата. Сроки возврата не определены из-за низких оборотов Обороты низкие из-за высоких цен. Цены высокие из-за большой доли «внешней нагрузки» в цене продукции ... и это только начало списка. Сплошные «заколдованные круги»
Вам сложно не потому что ваша ситуация безнадежна, а потому что у вас отсутствуют знания и опыт решения подобных проблем. Задачка ваша типовая. С ней постоянно сталкивается большое количество людей. Причём, не только в наше время. Если заглянуть в историю, то увидите, что подобные проблемы волновали людей всегда. И люди, как элементы большого количества связанных систем, всегда сталкивались с одним из свойств систем – немыслимость. Происходит это потому, что мы привыкли контролировать действия, а не условия, элементы, а не структуру. Мы просто так привыкли. Привыкли потому, что, как правило, контролируем себя и свои действия. Новость хорошая – это всего лишь привычка и задача решаема. Новость плохая – это привычка и никто, кроме вас, с ней не может справиться.
Требуется постоянная настройка, зависящая от нескольких взаимосвязанных, постоянно изменяющихся и плохо контролируемых, параметров. Короче, система уравнений с несколькими переменными.
1. Расположим проблемы, согласно их причинно-следственных связей. 2. Выявим несколько ключевых точек, на которых стоит сфокусировать своё внимание. 3. Однозначно определить терминологию, связанную с этими точками. Потому что при создании структуры требуется однозначность. 4. Описать все важные связи этих точек 5. Описать все внешние влияния на эти точки 5 шагов и можно приступать к моделированию структуры, в которой вы не теряете контроль над этими ключевыми точками.
Много раз, нам приходилось проделывать эти действия для различных бизнесов. Ключевые точки у всех одинаковы. Требуется настроить Торговлю и Производство. Они зависят от Товар, Клиенты, Финансы, Рынок.
Цикл семинаров «Продажи от DDV-BS» посвящен построению системы в одном из самых важных участков – Отделе продаж. Его принято так называть, поэтому Я привел это название. У нас он называется «Коммерческим отделом». Потому что мы не можем отделить «Продажи-Закупки-Продвижение» товара. Ближайшие семинары цикла: 1.От хаоса к порядку (11.06.2011) 2.Как организовать волков (25.06.2011) 3.Выгода против прибыли (02.06.2011) 4.Цена и стоимость. Ценообразование и польза. 5.Супер продавцы и система продаж. 6.Нехватка денег в оборотке.
На первом семинаре "От хаоса к порядку" Я: 1. Дам определение терминов компания, продукция, товар, рынок, сделка, торговля, продажа, закупка, обслуживание, деньги, денежные единицы, денежные знаки, прибыль, выгода, производственная прибыль, торговая прибыль, стоимость, цена ... 2. Объясню назначение матриц DDV-BS 3. Дам типологию рынков, клиентов, компаний, деятельности, сделок, ценностей 4. Расскажу о формулах торговой прибыли, производственной прибыли, принятия решений 5. Дам список базовых торговых задач 6. Расскажу про алгоритмы ввода на рынок нового товара. 7. Расскажу про различие между двумя списками этапов продаж.
Всё это займет около двух часов с двумя перерывами на "подняться и перекурить". Далее мы приложим всё вышеописанное к реальной ситуации каждого участника, чтобы помочь понять новую информацию на конкретных примерах.
Однажды я пришел к одному технологу, чтобы сделать ему презентацию одного чудо средства для решения некоторой производственной проблемы. Вошел и с ходу выпалил: «Я знаю, как решить вашу проблему!» Он посмотрел на меня и сказал: «Прежде чем вы начнете, я хочу сказать, что занимаюсь этой проблемой больше 10 лет. Защитил по ней кандидатскую диссертацию. Преподаю методы решения этой проблемы в местном институте. Решение этой проблемы может дать экономию в 15% на затрачиваемое тепло. Может увеличить количество получаемой продукции на 10%. Экономический эффект от решения может дать прирост около 10%. Американцы посчитали сколько они вложили в решение этой проблемы за всю историю и отказались от её решения. В мире эта проблема до сих пор считается не решенной. А теперь … я внимательно вас слушаю!» Когда я вижу очередную статью на тему «как, когда, сколько и за что следует платить продавцам?», то вспоминаю эту историю. Описание проблем справедливости оценки труда можно найти и у Смита, и у Рикардо, не говоря уж о Марксе с Энгельсом. Множество решений и предложений, а воз и ныне там. И постоянно находятся желающие «поизобретать велосипед». Я не исключение. Тоже, в своё время, страдал этой болезнью. Тоже делал эксперименты на теле собственного бизнеса. Потом остановился и стал читать. Компенсировать недостаток теории, большим количеством личных ошибок. Ни сколько не претендуя даже на малейшее открытие в этой области, пишу лишь из желания поделиться собственным опытом. Ибо, всё давно придумано и большинство решений не в открытиях, а в синтезе давно известных истин.
- «скажи мне быстренько» У нас есть возможность запустить большой проект. Такой, что когда доделаем и сядем на «саппорт» – будем всю жизнь кормить компанию. Нам нельзя его «профукать», нужны оценки. Срочно. Завтра. Чтобы я с ними поехал договариваться с заказчиком. Сделаешь?
- «работать некем» Запускаем работы. Нет, контракта пока нет, но работать пора. Бери ребят, и давайте обследовать, верстайте прототип. Что значит «каких ребят»? Какие свободны. Что значит «все заняты»? Ладно, подумаем, а ты пока бери тех, кто свободен. Что значит некого? В общем, я тебе уже сказал – нужен прототип.
- «отвечай за слова» «Сказал мне быстренько?» Молодец, большое тебе человеческое спасибо! Но теперь нужно уложиться в свои же прогнозы. Понимаю, что приблизительные. Понятно, что мы вообще гадали, но так уж вышло – завтра запускаем проект, сегодня подпишем контракт. Так что – за работу. Дедлайн ты знаешь.
- «кто же так делает?» Хотел бы я посмотреть на твои проекты с таким подходом. Интересно, ты хоть один успешно завершил? Гы-гы. Это так ты планы пишешь (или наоборот – Ты тратишь время проекта на планирование)? Ты людей ресурсами называешь (или наоборот – может ты и себя ресурсом не считаешь)? А где у тебя на проекте ИСР? А концепция? Что, ЭТО и есть «концепция»? Хы-хы. Ну, у меня нет комментариев.
- «воровство ресурсов» Ключевые разработчики (Вася и Петя) экстренно переброшены на более важный проект и это вопрос решенный. Все остальное в силе – работаем!
- «правила сменились» На проекте небольшие изменения. Нужно поменять платформу разработки. И переписать ТЗ. Да, там немного цели изменились. Нет, сроки двигать нельзя (у нас контракт, ты же читал, ты че!?). Ну ладно, возьми еще немного ресурсов. Нет, Вася и Петя заняты, возьми других. Что значит «нужны именно только «ораклисты»? Ну попробуй поискать на рынке – мы готовы взять одного на пол ставки. Ну, чего ты так расстроился?
- «потом все равно скажут»… Так уж у нас заведено. Ты виноват. Ведь сроки проекта поехали. Ну не поехали, но заказчик не доволен. Ну, доволен – но не доволен менеджмент (он так и не дождался нового контракта). Не, не то тебя кто-то обвинял, но чувство вины таки висит в воздухе. И знаешь что – лучше в ближайшее время ничего для себя не проси, чтобы ситуацию не накалять
- «катастрофа на проекте» Кто-то болен, сервер сгорел, подрядчики подвели. Теперь всем конец. Дедлайн «поехал». И на каждом проекте всегда бывает катастрофа
- «интриги, сплетни» Говорят, что шеф с директором на короткой ноге – ему все равно, выгорит ли проект. Всем плевать, будем ли мы жаловаться. Предлагаю сразу не напрягаться, а просто обновить резюме. А еще в соседнем департаменте кулер поставили и мебель обновили. Ну, это вообще за гранью. До тех пор, пока нам не… мы не…
- «отвали» Не учи. Я занят. У меня другой начальник, все вопросы к нему. Извини, давай потом. Опять ты со своими планами – все равно их никто не читает.
- «ты же менеджер» Это вообще универсальная формулировка. Достать лишний стул для совещаний, согласовать отпуск, выбить премиальные, договориться с пользователями, выправить настроение заказчика, организовать в офисе чай с плюшками. Не важно, можешь ли ты это сделать, но все, что не получится у команды – с известной вероятностью «навесят» на тебя. Ты же менеджер.
В продолжение поста "11 несчастий менеджера проекта"- пост о том, как этих несчастий можно избежать!
Итак, список "рабочих инструментов" менеджера проекта: Устав Реестр заинтересованных лиц, матрица требований Концепция проекта Перечень ресурсов База знаний по оценкам (состав работ, стоимость проекта, сроки) Реестр рисков
Очень полезный документ. Именно документ (желательно бумажка). Чем «формальнее», тем лучше.
В нем фиксируется главное – «что вы затеяли и ради чего». Цели.
Как показывает практика – почти все проекты, в процессе реализации пытаются скатиться в «работу ради работы». Строительство дома ради дома (а не ради жильцов и арендаторов магазинов на 1 этаже); автоматизация документооборота ради документооборота (а не ради улучшения работы менеджеров, секретарей и рядовых сотрудников организации) и т.п. Понятно – форс-мажоры, перегруз, «не до того». Наличие прозрачно и ЧЕСТНО зафиксированных целей позволяет проекту не потерять смысл, а значит бережет заказчика от разочарований, а команду от бесплотных усилий.
Иногда (бывает!) проект действительно планируется как «работа ради работы» или его цели расходятся с положениями контрактов – не стесняйтесь фиксировать это в Уставе. Вы – менеджер этого проекта, с Вас потом спросят результат. Обозначьте его корректно и сразу «Ну ладно, я понимаю, что формально мы стремимся автоматизировать учет… Но по факту хотим вытеснить другую ИТ-систему у заказчика и застолбить свои позиции? И крайне важно, чтобы именно мы, в последствии, осуществляли техническую поддержку, так? Ради этого мы запускаем проект? Мне это важно понимать, принимая решения по проекту в дальнейшем!»
К тому же Устав – прекрасный способ зафиксировать главные риски и ограничения. Проект по переводу CRM-системы с самописной СУБД на oracle окажется невыполним при отсутствии в штате «ораклистов» определенной квалификации? Напишите об этом! Когда у вас попытаются украсть ресурсы («когда», а не «если») – Вы сможете ставить вопрос ребром «мы больше не делаем то, ради чего проект затевался?».
И еще. Именно в Уставе стоит прописать – кто назначен менеджером проекта и каковы его полномочия.
Какие задачи решает?
- «воровство ресурсов»
- «правила сменились»
- «потом все равно скажут»…
- «отвали»
2. Реестр заинтересованных лиц, матрица требований
«Что мы затеяли» (в общих чертах) понятно. У нашего начальства, да и у нас самих есть некое видение, оно отражено в Уставе. Допустим, строим дом, и точно – для людей, которым должно понравится там жить (а не для победы на архитектурной выставке в Париже, где интересами жильцов можно было бы пренебречь)
Однако было бы наивно начинать стройку, не сверив свои догадки с ожиданиями «заинтересованных лиц» – тех, кто будет в доме жить, тех, кто будет подключать его к отоплению и электросети, тех, кому вести строительство, в конце концов.
Одна из самых частых ошибок – игнорировать эту фазу работы, или ограничится мнением небольшого числа людей. Человеку свойственно «лучше слышать» то, с чем он согласен, и отгораживаться от информации, которая может разрушить его собственные планы. Ведение реестра заинтересованных лиц, их ожиданий и требований позволит не попасться в эту ловушку и избежать ряда проблем.
Какие задачи решает?
- «правила сменились»
- «катастрофа на проекте»
- «интриги, сплетни»
3. Концепция
Существует простой тест.
Представьте, что в команде проекта появился новичок (допустим – это совершенно адекватный, «головастый» человек). Времени даже на короткие инструкции (ни у вас, ни у коллег) пока нет, а хочется, чтобы он уже готовился включаться в работу. Как поступите?
Сможете дать ему одну ссылку, изучив информацию по которой он через день скажет «мне ВСЕ понятно, где мой фронт работ?». Если ответ – решительное «да», то у Вас есть концепция проекта
Концепция – сосредоточение актуальной информации и планов по проекту. Она опирается на Устав и детально поясняет – что мы делаем и чего НЕ ДЕЛАЕМ в рамках проекта. Именно из концепции становится понятно – где почитать про риски, где посмотреть расписание, какие у нас главные ограничения, кто и как будет использовать то, что мы создаем, как мы будем это сдавать, как измерять собственную эффективность и т.п.
Концепция и ее элементы вовсе не обязательно «бумажка» (хотя бывает и такое). Но это обязательно (!) материализованная, (вынутая из головы) информация. Только так она может быть действительно доступна для ознакомления и правки всем членам команды (а не лежать запертой у менеджера в столе или ноутбуке). Это не последний фактор сплочения команды и направления работ в нужное русло.
Какие задачи решает?
- «потом все равно скажут»
- «отвали»
- «ты же менеджер»
4. Перечень ресурсов
Кто у нас выделен на проект? Кого отдали «совсем», а кого «наполовину»? Кто-то планирует уйти в отпуск, а кто-то наоборот, присоединится к проекту на пол пути?
Зафиксируйте! Любым возможным способом, так, чтобы у Вас потом была возможность напомнить о договоренностях своему начальству и/или начальникам отделов и/или еще кому-то кто зажал («отжал»?) у Вас людей.
Конечно, многие менеджеры попробуют от вас отмахнутся («понимаем, понимаем, но люди сейчас нужнее там»). Однако есть несколько нюансов:
- нарушить «записанные» договоренности труднее, чем устные
- нарушить договоренности, которые понятным образом повлияют на проект сложнее, чем те, для которых последствия не очевидны.
Одно дело «забрать» с проекта программиста Васю (там еще Петя останется), и совсем другое – выдернуть ведущего ораклиста (согласно перечню ресурсов), без которого (согласно Уставу) сроки гарантировано «поползут» и успех всего мероприятия окажется под большим вопросом. Взять на себя такое решение – дискомфортно, велика вероятность, что «хозяин ресурсов» (директор или начальник отдела) решит таки обокрасть не вас, а кого-то другого (или просто откажется от этой мысли). Ведь бывает такое – у одних менеджеров команду регулярно расхищают, а с другими предпочитают не связываться.
В случае же если разграбление произойдет – Вы всех предупредили. Кто-то только что «кратно» повысил риски проекта. Вы не волшебник, вы сделали все, чтобы это предотвратить.
Какие задачи решает?
- «воровство ресурсов»
- «правила сменились»
5. База знаний по оценкам (состав работ, стоимость проекта, сроки)
Сохраняйте свои оценки. И чем подробнее, тем лучше!
Конечно, ваш проект по автоматизированному учету выдр в местном водохранилище уникален и в «чистом виде» использованные на нем планы больше применить не получится.
Но, корректно сохранив информацию, Вы получаете возможность использовать в будущем совершенно неоценимые сведения, например:
- производительность конкретных сотрудников (Вася сорвал все сроки, отлаживая пользовательский интерфейс, зато БД он программировал как бог)
- специфика работ в определенных условиях (внедрение софта забуксовало, т.к. не всякое «железо» способно работать в егерской избушке)
- особенности использования конкретной технологии (выбранная платформа не обеспечивает производительность системы?).
Структурировав подобные сведения, Вы сможете застраховаться от ошибок в будущем, а также повысить достоверность оценок в будущем
Какие задачи решает?
- скажи мне быстренько»
- «отвечай за слова»
- «катастрофа на проекте»
6. Реестр рисков
Управление рисками – хороший способ повысить вероятность успешной реализации проекта. Но не только. Это еще и замечательный прием, который позволит вам С САМОГО НАЧАЛА оценить реализуемость проекта и донести эти оценки до руководства.
Если проект убийственно-рискован – можно сказать об этом, пусть решение принимает тот, кто запускает проект. Только не перегибайте палку, не гоните волну там, где не требуется (замучаете людей и подорвете свой авторитет).
Имейте инструменты (хотя бы табличку в Excel), которые помогут Вам учесть риски и оценить их общий уровень (в цифрах или «словах»). Со временем, имея достаточно хорошую базу оценок (которую можно собрать и с помощью коллег) Вы сможете оценить вероятность успеха еще на старте работ (сколько проектов с «высокими» рисками в вашей компании вообще было реализовано успешно?).
Учет и переоценка рисков (в ходе проекта) – штука довольно емкая и интересная, ее проблематично описать в двух абзацах (к тому же отнимающее определенное время). Но, при правильно использовании управление рисками позволяет вам наглядно, в деньгах показать менеджменту собственную эффективность. Грамотное управление рисками экономит ресурсы проекта и бережет нервные клетки менеджера
ВОПРОСЫ БЕЗ ОТВЕТОВ, НА КОТОРЫЕ ПРАВИЛЬНО НЕ ОТВЕТИТ НИКТО, КРОМЕ ВАС.
(Консультация, за которую Вы заплатите только своим временем.)
Если вопрос задан правильно, ответ будет неожиданным. Авессалом Подводный
Читать - значит думать чужой головой, вместо своей собственной. А. Шопенгауэр
ДЛЯ КОГО ЭТОТ ТЕКСТ... (как обычно - чтобы сэкономить время тех, кому это не надо) Этот текст предназначен, в первую очередь, для тех, кто хочет что-то поменять (в смысле улучшить) в своей компании. Вероятно, нас покинули те, кто считает, что у них всё в полном порядке. По моему опыту, именно там, где так считают - больше всего проблем. Далее расходятся те, кто считает, что улучшения нужны, но сам делать ничего для этого не готов. Ну, это, по крайней мере, честные люди. Нас покинули те, кто считает, что всё сделается само собой. Конечно, бывает (и нередко!) что проблема "рассасывается", но ниже речь будет идти только о проблемах, действительно требующих решения. Плохая новость: текст действительно для руководителей предприятий и руководителей служб сбыта. Продавцы тут найдут, конечно, для себя кое-что интересное, но, если они хотят добиться результата, им придётся отдать этот текст начальству. Что-то могли бы найти и студенты любых специальностей, связанных с бизнесом. Правда, не знаю, как они будут работать с текстом, если им нечего отвечать на вопросы. Ну вот, оставшиеся двигаются дальше.
ВСТУПЛЕНИЕ (почему здесь всё не совсем так, как в прочих моих текстах) Несколько раз, проводя тренинги, я сталкивался с тем, что их участники не совсем понимали смысл следующего упражнения: Я задавал какой-то вопрос и, после того, как прозвучат все ответы, двигался дальше по теме. Иногда кто-нибудь спрашивал, "а где же правильный ответ?" Интересно то, что правильного ответа обычно не было. Вот почему. Бывают вопросы, на которые есть правильный ответ. Вопрос: "Сколько будет два умножить на восемь?" Правильный ответ: "шестнадцать". Бывают вопросы, на которые есть несколько правильных ответов. Вопрос: "Как можно доехать до вокзала?" Правильные ответы: "Надо сесть в такси и попросить довезти Вас до вокзала". "Надо сесть в трамвай номер два, три или восемь". "Надо сесть в автобус номер..." Ну, в общем, понятно, да? Бывают вопросы, на которые нет правильного ответа. Вопрос: "Как, не меняя образ действий, изменить результат?". И, наконец, бывают вопросы, на которые правильный ответ - для каждого свой. То есть для одного - один, для другого - другой, для третьего - третий, у кого-то они совпадут (случайно), но все они будут разными. И (что крайне важно!) для каждого правильным будет именно его вариант. Не обязательно тот, который он дал, все ведь могут ошибаться, но - свой для каждого, индивидуальный и особенный. Вот именно на такие вопросы Вы и будете сегодня отвечать.
ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ (собственно, вопросы, на которые следует ответить)
Возьмите чистый лист (откройте файл) и отвечайте по порядку, проставляя номера ответов, соответствующие вопросам.
ГРУППА ВОПРОСОВ 1. Корпоративная стратегия
1.1. Какова миссия фирмы? (Отвечайте, только если она специально и конкретно формулировалась, и любой сотрудник может её произнести не задумываясь) 1.2. Насколько сегодняшняя ситуация удовлетворяет руководство? (Своими словами, но ни в коем случае не общими фразами. Можно так: Нравится - 1,2,3,... Не нравится - 1,2,3,...) 1.3. Каковы тенденции развития компании? (Например, в сравнении с августом прошлого года. Или положением в июле 1998-го.)
ГРУППА ВОПРОСОВ 2. Маркетинг
2.1. Кто считается потенциальным клиентом фирмы? (критерии отбора, которыми руководствуются Продавцы при поиске) 2.2. Какое Уникальное Торговое Предложение нами сформулировано? (то есть "чем мы (наш товар) лучше всех?" или "в чём отличие нас (нашего товара) от конкурентов?") 2.3. Насколько наше предложение товара удовлетворяет существующих клиентов? (Имеется в виду ассортимент - глубина и ширина. Желательно также конкретно указать источник информации о мнении клиентов). 2.4. Какие причины мешают клиентам наших конкурентов стать нашими клиентами? (Только в том случае, если этот вопрос уже ставился Вами в такой формулировке, и Вы получали на него ответ). 2.5. Какие причины вызывают переход наших клиентов к конкурентам? (И как часто это происходит?) 2.6. Сколько у нас постоянных клиентов? (Можно в % от общего числа клиентов.) Тут же - какими критериями пользуется фирма для занесения клиента в категорию постоянных? 2.7. Сколько новых клиентов мы получаем каждый месяц? (Можно в % от общего числа клиентов.) 2.8. Сколько постоянных клиентов мы теряем каждый месяц? (Можно в % от общего числа клиентов) 2.9. Какова роль рекламы в маркетинге компании, какими средствами рекламы и как мы пользуемся? 2.10. Насколько удобно нашим клиентам работать с нами? (Указать плюсы и минусы, выделяемые клиентами и конкретно - источник этой информации). 2.11. Насколько наши рекламные объявления совпадают с тем, что реально получает от нас клиент? 2.11.1. Что получается не всегда? 2.11.2. Что клиент получает сверх обещанного? 2.12. Каким образом происходит поиск новых клиентов? (Откуда вообще они берутся?) 2.13. Какого рода сбои в работе с клиентом бывают (потеря заявки, поставка с опозданием, пересортица при поставке, не полная поставка, брак и т.д.) как часто, кто в глазах клиента остаётся виновником и "злодеем"? Какова роль Продавца в таких ситуациях? 2.14. Какая существует система стимулирования клиентов? (а также, с точки зрения и по впечатлению клиентов - кто конкретно их стимулирует - фирма или конкретный Продавец?) 2.15. Насколько в деятельности компании ощущается принцип 80/20 (20% деятельности приносит 80% результатов и наоборот) в применении к: 2.15.1. Товарам (возможно внутри товарных групп) 2.15.2. Клиентам (возможно, разбитым по каналам сбыта) 2.15.3. Ещё к чему-то? 2.16. Кто в фирме, кроме Продавцов, с какой периодичностью и в какой форме (лично, по почте, по телефону) общается с клиентами?
ГРУППА ВОПРОСОВ 3. Кадровые вопросы и отношения в коллективе.
3.1. Количество работников в компании? 3.1.1. Всего _______, из них: 3.1.2. В сбыте_______, из них: 3.1.2.1. Продавцы "в поле" ______. 3.1.2.2. Продавцы на складах (только Продавцы)__________. 3.1.2.3. Другие категории продавцов, если есть___________ и какие это категории_______________________________________ 3.1.3. В "хранении и перемещении" ______. 3.1.4. В Управлении _____(включим сюда высшее управление, бухгалтерию, секретарей, службы обеспечения Управления) 3.1.5. В снабжении _____. 3.1.6. Где-то ещё?_________ (Сколько и где). 3.2. По каждому Продавцу - стаж работы в фирме. 3.3. Текучесть кадров. (Например, такая цифра - количество уволившихся Продавцов и кто сколько проработал?) 3.4. Были ли случаи увольнения Продавцов? (То есть не когда они сами увольнялись, а когда их увольняли по каким-то причинам. По каким?) 3.5. Довольны ли, на Ваш взгляд, Продавцы своей работой? (Как Вы думаете, какие плюсы, и какие минусы они бы назвали?) 3.6. Положение Продавцов относительно положения их коллег в фирмах-конкурентах? 3.7. Были ли случаи ухода Продавцов: 3.7.1. .... к конкурентам? 3.7.2. .... к клиентам? 3.7.3. .... обратные случаи (от них к Вам) 3.8. Может ли Продавец обратиться с вопросом к высшему руководству? Как часто они это делают? 3.9. Как часто проводятся общие собрания работников сбыта с руководством? 3.10. Существует ли должность "руководителя Продавцов", который занимается только ими? 3.11. Каковы на Ваш взгляд отношения между Продавцами? (Кем они себя ощущают по отношению друг к другу? - друзьями, коллегами, конкурентами, безразличны)
ГРУППА ВОПРОСОВ 4. Организация сбыта - общее.
4.1. Какие выделены каналы сбыта?(с точки зрения структуры фирмы) 4.2. Каковы доли каждого канала в: 4.2.1. Общем объёме продаж? 4.2.2. Общем объёме расходов? 4.2.3. Общем объёме прибыли? 4.3. Какую часть продаж ведёт Высшее Руководство лично? (Если такое есть, конечно. Часто бывает - с наиболее крупными и значимыми клиентами)
ГРУППА ВОПРОСОВ 5. Организация сбыта - Продавцы
5.1. Критерии оценки. 5.1.1. По каким критериям оценивается работа Продавцов? (Подробно - схема оплаты со всеми, какие есть коэффициентами, скидками и надбавками) 5.1.2. Насколько, на Ваш взгляд, эти критерии просты и понятны? 5.1.3. Как Вы думаете, насколько сложно / просто любому Продавцу, пользуясь этими критериями оценить, скажем, в долларах, результат проведённого дня? 5.1.4. Как к этим критериям относятся сами Продавцы? 5.1.5. Были ли за последнее время изменения этих критериев? И как часто они вообще бывают? 5.2. Каким образом поделен рынок между Продавцами? 5.3. Какие планы имеют Продавцы (количество посещений, объём продаж, объём наценок, коэффициент эффективности посещений, коэффициент регулярности заказа, коэффициент равномерности заказа и т.д.) 5.4. Какие существуют формы отчётности Продавцов, какова периодичность отчётности и каковы санкции за её непредставление? 5.5. Какова ситуация с автоматизацией? 5.5.1. Какая программа используется? 5.5.2. Имеет ли доступ к ней каждый Продавец? 5.5.3. Насколько детальную информацию может получить Продавец из программы о своих клиентах? (есть ли возможность самостоятельно настраивать отчётность, либо существуют жёстко настроенные формы отчётов, если жёстко, то - какие?) 5.6. Насколько жёстко регламентирован распорядок дня Продавцов? 5.7. Насколько формализованы действия Продавцов в различных ситуациях? (т.е. есть ли писаные инструкции для них и если есть, то насколько они подробно регламентируют их действия?) 5.8. Как организован приём заказа Продавцами? 5.8.1. Как Продавец принимает заказ от клиента: 5.8.1.1. - при личном общении, 5.8.1.2. - по телефону, 5.8.1.3. - как-то ещё. 5.8.1.4. - как принимается заказ от клиента в отсутствие его Продавца? 5.9. Как (кем, как быстро) доставляется товар по заявке клиента? 5.10. Имеет ли Продавец право манёвра по цене? (вне существующей строгой сетки скидок, о которой Вы, полагаю, сказали в ответе на вопрос 2.14. ) 5.11. Имеет ли право Продавец принять решение о прекращении работы с каким-то клиентом? 5.12. Как часто встаёт проблема просроченной задолженности и как она решается? 5.13. Что, по Вашему мнению, назвали бы Продавцы как основную трудность в своей работе?
Где в бизнесе появляются родственники, там заканчивается бизнес
Я большой противник семейственности или династий в бизнесе. Все плюсы преемственности и традиций уместны в контексте какого-то ремесла, но никак не бизнеса. В России же повсеместно сталкиваешься не то что даже с семейственностью, а с клановостью. В стране 90% так называемых предпринимателей оправдываются западным опытом, дескать, сколько сугубо семейных компаний там есть, и все нормально работают.
В чем принципиальная разница между управлением в наших и западных семейных компаниях?
В Европе семьи владеют бизнесом, но делегируют управленческие функции различным наемникам. Не встретите вы там такого, чтобы муж был главой компании, финансами руководила жена, ее брат – маркетингом, а дети сидели бы в качестве глав департаментов. Там семейность – это принцип наследования, а не раздачи ключевых должностей. Да, в российских условиях клановость может служить защитой. Но когда такое происходит, ты как руководитель ничего со своих родственников-подчиненных уже не можешь потребовать. И все это имеет отношение и к детям в бизнесе. Только с поправкой – можно очень сильно навредить своему отпрыску.
Если предприниматель считает, что, вводя своего ребенка в бизнес, дает ему лучшее, он глубоко ошибается. Я наблюдал несколько бизнесменов, в компаниях которых работают их дети. На мой взгляд, так делать – просто в корне неверно по отношению к ребенку. Такая «школа жизни» полностью уничтожает его индивидуальность, способность к самовыражению, самостоятельности. Бизнес, знаете ли, не творчество, чтобы там ни утверждали тренеры, коучеры и прочие консультанты. Бизнес – это очень жесткие ограничения. Это умение наилучшим образом распределять крайне ограниченные ресурсы. Бизнес – это когда дано 10 заповедей, а ты можешь соблюсти только семь. И вот делай с этим, что хочешь. Жесткий и даже жестокий выбор, который давит на психологию любого взрослого. Врагу не пожелал бы такого, не то что ребенку. Тем более, мало кто из молодежи действительно способен по уму распорядится свалившимся на него предприятием. Помнится, Путин как-то привел статистику – только у трети наследников получается не развалить родительский бизнес.
Дети не вымучили, не переболели, не вынянчили то, что сделано было их родителем. Всему не научишь, везде не подстрахуешь. В принципе невозможно научиться на чужом опыте или в школе всему тому, что сделало вот это конкретное предприятие успешным. Две тысячи лет мы учимся на чужих ошибках и никак не научимся. Единственное, что предприниматель может сделать для своего ребенка в этом контексте – показать, дать почувствовать на себе, где реальная опасность. Как если бы младенцами выясняли где просто горячо, а где уже можно обжечься.
У меня в компании никогда не работали ни кум, ни сват. Потому что там, где у нас в бизнесе начинаются родственники, там заканчивается бизнес. Этой клановостью убиваем конкуренцию на уровне персонала внутри компании. Люди перестают работать и плохо мотивированы. Они знают: то, к чему вроде стоит стремиться, раздается по родственному принципу.
Мои дети знают, чем я занимаюсь, но ни в коем случае у нас не заходит речи о вхождении в бизнес, наследовании, дележе. Старшая дочь увлечена наукой и она не хочет себе такой жизни, которую ведут ее родители. А младшей вообще пока не до этого.
В России вообще не приходится говорить о бизнесе как о ценностях, создаваемых на века, как о семейном предприятии от отца, к сыну. Ничего долгоиграющего, передающегося по наследству не построишь, а кто об этом пытается всерьез рассуждать – бредит.
Я не такой уж молодой человек, у меня двое детей – уже подростки. Довольно часто приходится сталкиваться уже с подросшим поколением на различных конференциях и прочих деловых тусовках. И вот какая черта меня иногда поражает и даже возмущает – отсутствие здорового отношения к деньгам. Того самого отношения, которое я когда-то наблюдал среди своих сверстников, когда мы были молодыми. Оговорюсь, сейчас я веду речь о тех немногих, кого в нашей стране миновала участь считать деньги от зарплаты до зарплаты. А нездоровое как с точки зрения превращения денег в культ, так и демонстративно пренебрежительное. Понятно, что это восприятие формируется в семье и окружении в школе и институте. Но ведь оно такое совковое, и тем удивительнее встречать это сейчас, когда «совка» нет уже 20 лет.
Что такое настоящий классический предприниматель, какими такими чертами этот тип обладает и что полезного может дать подрастающему поколению? Предприниматель – человек, способный наиболее правильно распределять имеющиеся в его распоряжении ресурсы. Особенно учитывая, что они всегда ограничены. Верно как для Абрамовича, так и для скромного владельца киоска. Этот подход коренным образом и отличает предпринимателя от наемного сотрудника. И этот подход он может при желании донести своим отпрыскам.
Отчего-то в любых семьях у нас детям совсем не прививается идея, что деньги – это не просто свобода принятия решений и дополнительные возможности, а еще и колоссальная ответственность за принятие решения. Что количество ресурсов – времени, денег и чего угодно – всегда будет ограничено. Что самое важное, родители у нас не приучают детей к ответственности за распределение ресурсов, не дают понимания, что ресурсы не просто не бесконечны, а крайне конечны и быстротечны. Как и человеческая жизнь.
Оттого, наверно, подрастающее поколение демонстрирует удивительную смесь невежества с нелепым довольством и бахвальством. Сталкиваешься иногда с таким воплощением гламура, после чего одно желание – вымыться. Как может юный еще человек рассуждать с небрежностью о том, что с точки зрения компьютеризации страны – 13 000 руб. на человека не деньги? Что тогда деньги? В Чечне безработица 90% и зарплата в 5000 руб. в месяц, что по местным меркам считается вполне прилично. Исходя из каких таких потребностей детки из хороших семей тратят тысячи евро на бутылку шампанского, если слепым тестом не смогут его отличить от заурядного «Советского»? Отчего никто им не объяснит, что даже если ресурс есть, – в данном случае речь о деньгах, – то он все равно ограничен.
Привить чувство меры, ответственность, здоровое отношение к деньгам, своим потребностям не так уж и сложно. Для этого необязательно сажать свое чадо на крайне скудный рацион. Все гораздо проще – надо всегда их ставить перед выбором. Чтобы свой выбор ребенок делал самостоятельно, а не под давлением «мама и папа ждут решения». Чтобы собственная мотивация была для ребенка проста и понятна. Пусть дети делают свой выбор через покупки школьных принадлежностей или одежды. Пусть выбирают между развлечениями.
Например, я могу предложить сыну: у нас есть время и у нас есть деньги. Мы можем потратить все это на какую-то новую компьютерную игрушку. Но при этом мы отказываемся от интересной поездки или похода в кино или на аттракционы. Ребенку всегда предлагается несколько равнозначных альтернатив. И он делает свой выбор, основанный не на капризе, а на взвешенном решении, он строит логические умозаключения, чем обосновано его решение в данным момент времени и что можно перенести, а от чего вообще можно отказаться даже в отдаленной перспективе.
К чему может привести такой подход в воспитании? Вот пример. Нашей дочери в этом году исполнялось 15 лет, и мы ей решили подарить навороченный смартфон за 20 000 руб. Но она от него отказалась. Все просто. Она на него посмотрела и решила, что такое число функций в телефоне для нее избыточно. Мы поехали в магазин и она выбрала себе простой телефон за 5000 руб. Без принуждения, без жертв, а только потому, что она объективно оценивает свои потребности.
Именно многообразие выбора, но невозможность одновременного получения всего сразу и будут формировать взвешенное, здоровое отношение к деньгам. Почему я в начале текста припоминал «совок»? Ведь в то время зачастую не было никакой множественности выбора – решали за тебя. И нынешний гламур, неуемное потребление – для меня это все является продолжением того самого «совка». И хотя деньги вроде бы появились, но суть осталась прежней, пока ничего не изменилось.
Сейчас посетителей на форуме: 2, из них зарегистрированных: 1, 0 скрытых и гостей: 1 (основано на активности пользователей за последнюю минуту) Больше всего посетителей (44) на форуме было 23 май 2010, 05:54
